Soms is er een zetje of een zelfs een grote sprong nodig. Wij helpen teams hun volle potentieel te benutten door zaken aan de voorkant goed te organiseren en alle talenten optimaal te benutten.
Daarnaast werken wij bij teamontwikkeling altijd met concrete vragen vanuit de organisatie en bieden we innovatieve maatwerkoplossingen aan die de samenwerking en prestaties verbeteren.
Alleen ga je sneller, samen kom je verder!
Zelfs al werkt een team al een tijdje samen, opnieuw kijken naar de samenwerking binnen het team loont. Want effectieve teams werken niet alleen met meer plezier, ze zijn ook nog beduidend productiever, innovatiever en boeken betere resultaten.
Met teamcoaching creëren we een positieve en productieve werkomgeving!
Bij teamcoaching richten we ons op het verbeteren van de samenwerking en prestaties binnen een team. Belangrijke aspecten zijn:
Wat als het wel lukt!
Creatief denken schenkt je originele ideeën waardoor je anders tegen bestaande (of nieuwe) zaken aankijkt. En het allerbeste nieuws? Het is niet alleen weggelegd voor een selecte groep uitverkorenen, het is gewoon te leren. Zo ontstaan:
Wil je graag een vrijblijvende kennismaking inplannen?
Neem contact op!
Teamontwikkeling is het proces waarin een groep mensen uitgroeit tot een team dat samen resultaat haalt. Het gaat over gedrag, vertrouwen, rolverdeling en communicatie. Een training is een moment. Teamontwikkeling loopt door, vaak maandenlang, en raakt de manier waarop mensen met elkaar omgaan in plaats van alleen wat ze doen.
Elk team heeft een eigen dynamiek. Die ontstaat vanzelf, uit gewoontes, aannames en afspraken die nooit hardop zijn gemaakt. Zolang niemand ze benoemt, blijven ze onzichtbaar en sturen ze toch het dagelijkse werk.
Die patronen zichtbaar maken, dat is waar teamontwikkeling begint. Je kijkt naar wat er goed gaat, waar het vastloopt en welke kwaliteiten ongebruikt blijven liggen. Zet je de talenten van teamleden bewust in, dan levert het team meer dan de optelsom van de individuen.
Maatwerk is daarbij geen verkooppraatje. Elk team werkt in een eigen context, en dezelfde oefening die het ene team opent, laat het andere dichtklappen.
Teamontwikkeling is belangrijk omdat de kwaliteit van de samenwerking rechtstreeks doorwerkt in het resultaat. Teams die elkaar begrijpen verliezen minder tijd aan misverstanden en herstelwerk. Ze besluiten sneller. En ze lossen problemen op zonder dat er iemand van boven bij moet springen.
In veel organisaties geldt samenwerken als vanzelfsprekend. De praktijk is weerbarstiger. Teams lopen vast op onduidelijke verwachtingen, op gesprekken die steeds worden uitgesteld, of op een rolverdeling die nooit is uitgesproken. Die problemen komen terug zolang niemand de oorzaak aanpakt.
Er is een tweede effect, en dat is minder meetbaar maar even zichtbaar. Mensen die zich gehoord voelen en weten waar ze aan toe zijn, nemen meer verantwoordelijkheid en blijven langer. Je ziet het terug in verloop, in verzuim en in de vraag of collega’s elkaar durven aan te spreken.
Ook effectief en talentgericht leiderschap komt pas tot zijn recht in een team dat feedback verdraagt. Sturing zonder vertrouwen levert gehoorzaamheid op. Geen eigenaarschap.
De vijf fasen van teamontwikkeling zijn forming, storming, norming, performing en adjourning. Psycholoog Bruce Tuckman beschreef de eerste vier in 1965 in het tijdschrift Psychological Bulletin. Samen met Mary Ann Jensen voegde hij in 1977 de vijfde toe, adjourning. De kern van het model: wrijving is geen storing, maar een fase die vrijwel elk team doormaakt.
Teamleden zoeken hun plek en tasten elkaar af. Iedereen is beleefd. Niemand stelt de vraag die er werkelijk toe doet. De leidinggevende stuurt in deze periode stevig, simpelweg omdat het team nog geen eigen richting heeft.
Verschillen in werkwijze en verwachting komen boven tafel. Dat voelt als achteruitgang, maar hier leert het team omgaan met onenigheid. Teams die deze fase overslaan lopen er later alsnog tegenaan, meestal op een ongelegen moment. Werken met geweldloze communicatie houdt het gesprek bij het gedrag en weg bij de persoon.
Rollen worden helder en afspraken worden nagekomen. Er komt rust, omdat mensen weten wat ze van elkaar kunnen verwachten. Het risico zit in diezelfde rust: een team dat er zo aan hecht dat het lastige onderwerpen weer gaat vermijden.
Het team werkt zelfstandig en lost op wat er langskomt. Feedback gaat over het werk en wordt niet persoonlijk opgevat. Dit is de fase waarin een leidinggevende het meeste kan loslaten.
Het team valt uiteen of de opdracht is af. Aandacht voor die afronding zorgt dat wat het team geleerd heeft niet met de vertrekkers de deur uit loopt.
Je herkent de fase aan wat er in een overleg gebeurt, niet aan hoe lang het team bestaat. In forming stelt niemand een kritische vraag. In storming gaan gesprekken over personen in plaats van over het werk. In norming worden afspraken gemaakt en nagekomen. In performing lost het team iets op terwijl de leidinggevende er niet bij is.
Teams bewegen niet netjes een kant op. Een nieuw teamlid, een reorganisatie of een andere leidinggevende zet een team dat in performing zat zo terug in forming. Dat is normaal. Het zegt niets over de kwaliteit van de mensen.
Per fase verschilt wat er nodig is. Forming vraagt duidelijkheid. Storming vraagt een gesprek dat veilig genoeg is om het oneens te zijn. Norming vraagt ruimte om afspraken te toetsen, performing vooral vertrouwen. Je stijl afstemmen op wat het moment vraagt heet situationeel leiderschap.
Daarom begint teamcoaching met vaststellen waar het team staat. Een aanpak die past bij performing doet in storming eenvoudigweg niets.
Drie modellen kom je in de praktijk het vaakst tegen, en ze beantwoorden elk een andere vraag. Tuckman kijkt naar de fase waarin een team zit. Patrick Lencioni kijkt naar wat er onder de samenwerking ontbreekt. Meredith Belbin kijkt naar de rollen die mensen van nature oppakken. Je kiest het model dat past bij de vraag die op tafel ligt.
| Model | Bron en jaar | Waar het naar kijkt | Wanneer je het gebruikt |
|---|---|---|---|
| Tuckman | Psychological Bulletin, 1965, aangevuld in 1977 | De fase waarin het team zit | Je wilt weten waarom het team juist nu vastloopt |
| Lencioni | The Five Dysfunctions of a Team, 2002 | Wat er onder de samenwerking ontbreekt, te beginnen bij vertrouwen | Mensen spreken elkaar niet aan en conflicten worden vermeden |
| Belbin | Management Teams: Why They Succeed or Fail, 1981 | De rollen die teamleden van nature oppakken | Taken en talenten sluiten niet op elkaar aan |
Lencioni beschreef in 2002 vijf frustraties die op elkaar stapelen, met gebrek aan vertrouwen als fundament. Belbin onderscheidde in 1981 acht teamrollen, in latere edities uitgebreid naar negen.
Geen van deze modellen verklaart alles. Hun waarde zit in taal: ze geven een team woorden voor iets dat iedereen al voelde maar niemand benoemde. Wil je verder kijken, naar de plek van het team binnen de organisatie, dan kom je uit bij systemisch leiderschap.
Teambuilding is een activiteit. Teamontwikkeling is een proces. Teambuilding richt zich op verbinding en plezier binnen een dagdeel of een dag, teamontwikkeling op het gedrag daaronder en op wat er over maanden verandert. Het verschil zit niet in de bedoeling, maar in hoe lang het effect blijft hangen.
Een goede teambuildingdag is een prima start. Mensen leren elkaar anders kennen en er ontstaat ruimte voor gesprekken die op kantoor blijven liggen. Komt er geen vervolg, dan zakt dat binnen enkele weken weer weg.
Teamontwikkeling pakt aan waarom die gesprekken op kantoor blijven liggen. Minder leuk, meer opbrengst. In de praktijk combineren organisaties de twee: een gezamenlijke ervaring om te openen, daarna gericht werk aan gedrag en afspraken.
De leidinggevende bepaalt in hoge mate of teamontwikkeling beklijft. Die zorgt voor heldere kaders, maakt gedrag bespreekbaar en houdt afspraken levend als de begeleiding stopt. Ontbreekt die rol, dan blijft een traject steken in goede voornemens en een verslag dat niemand teruglas.
Dat vraagt iets anders dan sturen op cijfers. Wie een team verder wil helpen, moet ook het eigen aandeel bekijken. Vermijd je zelf conflicten, dan krijg je geen team dat ze aangaat.
Om die reden begint teamontwikkeling vaak bij persoonlijk leiderschap. Drijfveren bij een ander herken je pas als je die van jezelf kent.
De rol verschuift bovendien per fase, van sturend in forming naar faciliterend in performing. Dat is precies wat coachend leidinggeven vraagt: vragen stellen waar je eerder antwoorden gaf.
Teamontwikkeling begint met inzicht, niet met een oefening. Eerst breng je in kaart hoe het team nu werkt: welke patronen terugkeren, waar de samenwerking hapert en welke kwaliteiten onbenut blijven. Pas daarna kies je een aanpak. Zo voorkom je dat je een oplossing inzet voor een probleem dat er niet is.
Daarna werkt het team aan eigen situaties. Geen model uitleggen, maar het gesprek voeren dat in de praktijk steeds wordt omzeild. Teamleden merken direct wat er verandert als het anders gaat.
Besluitvorming verdient aparte aandacht. Methodes als Deep Democracy halen de minderheidsstem mee, waardoor een besluit ook buiten de vergaderzaal overeind blijft.
Verandering kost tijd. Een sessie geeft inzicht, een reeks sessies geeft ander gedrag. Leidinggevenden die zelf begeleid worden via management coaching houden dat proces makkelijker vast.
Teamontwikkeling levert een team op dat sneller schakelt, minder aan sturing hangt en zijn eigen problemen oplost. Communicatie wordt directer, rollen worden helderder, conflicten blijven korter liggen. Dat scheelt ruis en herstelwerk, en het levert tijd op voor het werk zelf.
Het duidelijkste signaal is dat mensen elkaar aanspreken zonder dat de leidinggevende erbij hoeft te zijn. Dat komt niet uit een oefening. Het komt doordat het team heeft ervaren dat een lastig gesprek geen ruzie wordt. Blijven oefenen in verbindend en effectief communiceren houdt dat in stand.
Op organisatieniveau maakt het teams wendbaarder. Bij een veranderproces wordt snel duidelijk welke teams de omslag zelf maken en welke je moet meenemen.
Use Your Talents begeleidt teams vanuit talent en gedrag, afgestemd op de fase waarin een team zit. Zo krijgt een team wat het op dat moment nodig heeft in plaats van een standaardprogramma.
De vijf fasen zijn forming, storming, norming, performing en adjourning. Bruce Tuckman beschreef de eerste vier in 1965, de vijfde kwam er in 1977 bij. Teams doorlopen ze niet altijd in volgorde en vallen bij verandering terug naar een eerdere fase.
Reken op een aantal maanden, niet op een dag. De eerste gesprekken leveren snel inzicht op, maar ander gedrag onder druk vraagt herhaling. Teams die na een sessie niets afspreken over het vervolg, vallen binnen enkele weken terug in het oude patroon.
Teamontwikkeling is het geheel, teamcoaching is een van de manieren om daar invulling aan te geven. Bij teamcoaching begeleidt iemand het team in echte gesprekken en werksituaties. Teamontwikkeling kan daarnaast bestaan uit training, intervisie of aanpassing van rollen en afspraken.
Ja, maar het vraagt meer bewuste momenten. Wat op kantoor tussen neus en lippen door wordt opgemerkt, moet op afstand expliciet gepland worden. Spreek vaste momenten af waarop het team over de samenwerking praat en niet over de inhoud.
Begin met uitzoeken waar de weerstand vandaan komt, want die is bijna nooit onredelijk. Vaak zit er een eerdere ervaring achter waarin openheid niet goed uitpakte. Iemand dwingen werkt averechts, omdat de rest van het team dat ziet en zich afvraagt of het wel veilig is.
Je merkt het aan wat er gebeurt als jij er niet bij bent. Het team neemt besluiten, spreekt elkaar aan en escaleert pas als het echt nodig is. Dat is een betrouwbaarder signaal dan tevredenheid direct na een sessie.